Wydruk strony Dla Handlu - www.dlahandlu.pl

EEC 2018: Strategie kreowania silnych marek spożywczych



portalspozywczy.pl - 25 maja 2018 09:51


Podczas debaty zatytułowanej „Strategie kreowania silnych marek spożywczych” w ramach EEC 2018 przyjrzeliśmy się polskiemu przemysłowi spożywczemu pod kątem kreowania marek, brandów. Zapytaliśmy producentów żywności oraz marketerów czy warto budować marki spożywcze, jak to robić skutecznie i na lata.

Wstępna teoria dotyczącą kreowania marek spożywczych w Polsce jest taka, że polskie firmy jedynie mówią o markach, ale tak naprawdę niewiele robią w tym kierunku, aby swoje marki wypromować. Wolą wydawać pieniądze na produkcję czy dystrybucję, a zapominają o rozpoznawalności brandu i samego produktu (nawet jeśli jest on innowacyjny). Jednak wśród naszych prelegentów byli przedstawiciele największych i najsilniejszych polskich marek spożywczych, co zaprzecza wcześniejszej zasłyszanej teorii.

Na początku debaty paneliści odpowiedzieli na pytanie jak budować brand spożywczy. Czy już na samym początku jej tworzenia trzeba mieć świadomość marki? Czy kiedy Mokate i Spomlek startowały ze swoimi biznesami, jej twórcy mieli tę świadomość i „z premedytacją” podejmowali każdy kolejny krok? Oznaczali świadomie swoje produkty własnymi nazwami, czyli tym, co dzisiaj nazwiemy – marką?

Edward Bajko, prezes zarządu, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek przyznał, że początków Spomleku oczywiście nie pamięta, ze względu na to, że to było ponad 100 lat temu.

- Natomiast już w czasach kiedy Spomlek zaczął pracować w naszym głównym zakładzie, produkowaliśmy ser typu gouda pod nazwą gouda w gatunku pierwszym z etykietą czerwoną albo drugim z etykietą niebieską. Dostarczaliśmy te sery tam, gdzie nam kazał rozdzielnik. Przyznam, że wówczas klienci witali te nasze dostawy z większą radością niż dzisiaj, niektórzy nawet czekali na nie pod sklepami - ale to bardzo stare czasy. Myślę, że takie świadome budowanie marki nowej strategii Spomleku na dobre zaczęło się 9 lat temu – przyznał prezes. Wtedy Spomlek postanowił, że przestanie być taką mleczarnią jak zdecydowana większość tzn. taką, która robi wszystko po trochu.

- Zrezygnowaliśmy wtedy z produkcji mleka spożywczego, jogurcików, śmietanek czyli tego co standardowo mleczarnie produkują. Postanowiliśmy się skoncentrować na serach, ze względu na to, że w tej kategorii mieliśmy największy potencjał produkcyjny – dodał Bajko. Wybór Spomleku padł na sery i mleczarnia stanęła przed kolejnym wielkim wyborem – w jaki sposób zbudować swoje marki - stworzyć parasol czy też budować brand serowy w oderwaniu od producenta. - Wybraliśmy drugi wariant, ze względu na to, że mieliśmy w planie podjęcie produkcji serów z różnych kategorii – popularnych, premium oraz rękodzielniczych i próba wrzucania tych produktów do jednego worka wydawała się nam niespójna. Stworzyliśmy więc  kilka marek. W ten sposób powstała marka serów popularnych Serenada, produkty charakteryzowała dynamiczna czarno-żółta szata graficzna, bez tradycyjnych krówek pasących się na łące. Nie akcentowaliśmy na opakowaniu kto to robi. Powołaliśmy również markę serów premium - Skarby serowara, z wyższej półki, długo dojrzewające. Trzecią naszą marką są Sery z Radzynia, to produkty rękodzielnicze. To są trzy różne kategorie, trzy różne marki, jeden producent, inna komunikacja, wizualizacja opakowań – wyliczał podczas panelu Edward Bajko.

- Moja rodzina budowała markę prawie 100 lat temu. Z kolei moja mama w latach 90-tych XX wieku stworzyła markę Mokate Cappuccino, która szybko stała się synonimem kategorii. Wówczas sporo marek przejęliśmy również na rynku Europy Środkowo-Wschodniej, postawiliśmy na akwizycje, bo zobaczyliśmy, że jest to szybsza droga rozwoju – przyznał podczas EEC 2018 Adam Mokrysz, prezes zarządu, Mokate SA, CEO, Grupa Mokate.

I dodał, że Mokate od początku budowało firmę markową.

- Wiele polskich firm spożywczych skupiało się wówczas bardziej na produkcji, jednak rynek się tak szybko zmienia, że dziś wygrywają firmy marketingowe, które rozumieją potrzeby konsumentów, mają swoją markę i potrafią się zareklamować. Choć przyznaję, że produkcja jest bardzo ważna – zapewniał prezes Mokate.

Jego zdaniem budowa marki to ciężka praca, to litry wylanej krwi i potu. A najtrudniejsze jest zbudowanie a następnie utrzymanie i dalsze rozwijanie brandu. - My jako rodzina mówimy, że marki to są nasze dzieci. A firma tyle jest warta firma, ile warte są marki. Dzisiaj jako Grupa Mokate gramy grupą marek, weszliśmy również w herbatę, stawiamy na napoje gorące, każda marka jest inaczej spozycjonowana – mówił Adam Mokrysz.  

Jego zdaniem marka jest bardzo ważna, pod warunkiem, że rozumiemy cały rynek, co się dzieje z daną kategorią, w danym segmencie, gdzie jest perspektywa biznesu i produkty, którym handlujemy. - W latach 90-tych na rynku było sporo marek kawowych, które dobrze funkcjonowały. Kiedy przyszedł trend out of home, konsumenci zaczęli pić kawę poza domem – na stacjach benzynowych, w knajpach, wówczas szeroko rozumiana gastronomia mocno uderzyła w naszą branżę. Biznes był markowy, jednak nagle kawa stała się no logo i zmieniła cały rynek – wspominał Adam Mokrysz.  

Maciej Herman, CEO, Lotte Wedel Sp. z o.o. również przyznał, że utrzymanie marki na rynku to nie jest prosta sprawa. - Historia naszej firmy nie była łatwa i przyjemna. Po II wojnie światowej, w czasach socjalistycznych rządzący próbowali pozbyć się naszej marki z rynku i wtedy powstał słodyczowy brand „22 lipca”. Jednak z racji tego, że te produkty bardzo słabo się sprzedawały, szybko zmieniano ich nazwę na „22 lipca dawniej E.Wedel”. Później, w latach 1989, 1990, też nie było firmie łatwo, miała ona wielu właścicieli, po prywatyzacji w 1991 r. niektórzy mieli zamiar wyrugować markę z rynku i zastąpić ją własną – mówił Maciej Herman.

Na szczęście się nie udało.

- My tak naprawdę od 2010 r., czyli od momentu kiedy japońska Lotte Group przejęła Wedla, zaczęliśmy ponowną pracę nad wzmacnianiem marki, nad budowaniem jej w stabilny sposób. Utrzymanie marki na rynku to nie jest prosta sprawa, dowodów na to jest cała masa, choćby książkowy przykład, spoza branży spożywczej, firmy Nokia, która przez lata była liderem swojej kategorii a dzisiaj nie istnieje. W kilkanaście miesięcy można pogrzebać każdą, nawet najsilniejszą markę. My zwracamy uwagę na tradycję, lata obecności na rynku dodają nam wiarygodności, to pokazuje, że nasze produkty są wysokiej jakości i na tym się opieramy, tego używamy w naszej komunikacji – dodał Maciej Herman.

Drugim ważnym elementem jego zdaniem jest czujność, bo kiedy buduje się markę nie można przysnąć, trzeba być na bieżąco i obserwować wszystkie trendy. - My jesteśmy firmą tradycyjną pod względem tego, że długo istniejemy na rynku ale z drugiej strony bardzo innowacyjną i nowoczesną. Ta firma taka była za czasów Jana i Emila Wedla i my w tej chwili robimy wszystko, żeby tak zostało - dodał.

Trzeci element to czujność, obserwowanie konsumenta, jego potrzeb, zmieniających się oczekiwań, nowych sposobów dotarcia do nich.

Jacek Sadowski, prezes, Demo Effective Launching zapewniał podczas panelu, że polskie marki mają szansę być konkurencyjne i silne. - Dzisiaj polskie firmy są w o tyle dobrej sytuacji, że stery w nich zaczyna przejmować pokolenie nowych właścicieli z zupełnie innym sposobem myślenia niż poprzednicy. Oni wiedzą, że należy używać narzędzia jakim jest marketing do budowania swojego brandu. Dlatego ja apeluję do wszystkich: jeśli macie produkt jak najszybciej róbcie marki i dbajcie o nie – dodał.

Co to znaczy dbać o markę? - Trzeba znaleźć swoją przewagę i powiedzieć o tym swojemu klientowi. Wcześniej należy się jednak mocno zastanowić czym jest nasza przewaga – czy jest ona racjonalna czy tkwi w dystrybucji czy w opakowaniu lub emocjach. Polskie firmy sa w stanie walczyć i wygrywać i robią to – zapewniał Sadowski podczas panelu.

Po co wprowadzać marki? - Marka jest po to, żeby pomagać konsumentom w decyzji. Dzisiaj  mamy w życiu coraz więcej decyzji do podjęcia, w efekcie coraz krótszy czas na każdą z nich. Marka to pewien skrót myślowy, który pozwala nam szybciej wybrać produkt w sklepie i zaoszczędzić czas – mówił Jacek Sadowski.

Sebastian Król, partner w Enterprise Investors dodał, że proces budowania marki wymaga konsekwentnego działania. - Nie można budować marki przez pierwszych sześć miesięcy a potem zdecydować, że przez nastęnych sześć nie będzie się już nad tym pracować. Myślę, że nie różnimy się w tym od innych nacji. Część właścicieli zaniedbuje swoje marki, albo uznaje, że nie są one nieistotne – w tym widzę główne źródło porażek na polu budowania brandów. Kolejnym może być brak spójności komunikacji z produktem. Marki tracą na wiarygodności kiedy dany produkt przestaje być wystarczająco atrakcyjny albo gdy zaczyna być jakościowo gorszy - konsument nie jest głupi, nie da się oszukać, możemy wmawiać mu w reklamach, że to nadal jest ten sam atrakcyjny produkt, jednak jeśli smakuje on inaczej niż wcześniej, konsument w to nie po prostu nie uwierzy – mówił podczas EEC 2018 w Katowicach Sebastian Król.

Zdaniem eksperta następnym źródłem porażek na tym polu jest brak innowacyjności. A przecież dzisiaj konsument oczekuje ciągle czegoś nowego, innego. W każdym produkcie jest wymagana duża doza innowacyjności.

 Pytanie czy warto tworzyć marki tam, gdzie ich jeszcze nie ma. Czy są kategorie w których brand ma szansę nie zadziałać? Jak spojrzymy na polski sektor spożywczy to można wskazać jeszcze kilka kategorii no name – np. owoce i warzywa, którymi paradoksalnie Polska stoi, a które są zupełnie niemarkowe – producenci tych surowców zapewniają, że zaczynają podejmować działania, na razie to jednak chyba tylko deklaracje. Wiele firm, kategorii ma wątpliwości czy jest sens wydawać pieniędzy na tworzenie marek w nowych kategoriach…

- Markę można używać tylko tam, gdzie się podejmuje decyzję - więc wszędzie. Nie bójcie się Państwo żadnej z kategorii, a te w których jest cicho, są idealne, żeby w nie wejść i zarobić pieniądze. Pracując kiedyś z producentami produktów mlecznych usłyszałem od nich: po co mleku marka, przecież to taki normalny zwykły produkt. Z kolei kiedyś producent mięsa w rozmowie ze mną powiedział, że marketing wszędzie działa ale w mięsie nie działa, bo oni robili kampanie i to nic nie dało. Efekt był taki, że cała branża doszła na fali tego komunikatu do tego samego wniosku i cała branża była po kilku latach na rentowności – 1, bo wszyscy powtarzali w kółko, że marketing w tym sektorze nie działa. Nie ma kategorii, w której branding nie działa a najfajniejsze są kategorie, w których jeszcze marek nie ma. Jednak w tym przypadku na samym początku trzeba myśleć o tym, że ta kategoria się z czasem rozwinie i konkurencja w końcu się pojawi, dlatego dobrze od razu zaprogramować swój produkt z perspektywą kilkuletnią, że w momencie kiedy na rynek wejdzie konkurencja, my będziemy mieli już sporą przewagę. Bo jak się to zrobi źle, to ten, kto wejdzie na rynek jako drugi – ma szansą zyskać a nawet wygrać tę rywalizację – mówił podczas debaty Jacek Sadowski.

Ekspert z Demo Effective Lauching podkreślał podczas debaty, że markę należy budować na prawdziwych wartościach.

Sebastian Król podkreślał, że marka jest przecież formą podpisu pod produktem a warto podpisywać się pod swoim produktem.

Private label – szansa czy zagrożenie?!?

Spomlek wykonał dużą pracę organiczną jeśli chodzi o wypromowanie kategorii produktów na wagę no name, jakimi do niedawna były sery.

Prezes Spomleku zauważył, że wciąż na rynku dobrze funkcjonują sery no-name, a dużym zagrożeniem dla marek producenckich jest zjawisko marek własnych sieci.

- Dzieje się tak, gdyż, wbrew deklaracjom konsumentów, to cena odgrywa wciąż ogromną rolę. Sieci handlowe organizują przetargi na ser, w których wygrywa ten, kto zaoferuje najtańszą opcję. Barierą dla rozwoju marek producenckich jest zjawisko private label. To ciężki temat, bo staram się zrozumieć, że ktoś chce zrobić dobrze dla siebie a nie dla mnie, bo to jego biznes. Jednak niektóre rzeczy mnie irytują, ponieważ sieci dążą do tego żeby mieć 3-4 dostawców w kategorii i "mobilizować" ich żeby rywalizowali jakością i ceną. Jestem w stanie zaakceptować to przy niektórych kategoriach, ale irytujące jest, że dyskonty próbują zawłaszczać fajne pomysły. My budujemy markę, oni zauważają, że to zaczyna się sprzedawać i chcą ją włączyć do swojej parasolowej marki. Stoczyliśmy ciężką batalię żeby jednak nie dać naszego sera Bursztyn pod markę własną jednej z dużych sieci. Tym razem nam się udało, ale nie wiem czy przy kolejnej próbie też tak będzie, bo jest to prosty szantaż: Jeśli nie oddacie marki to Was nie chcemy - dodał.

Jacek Sadowski zwrócił uwagę słuchaczy, że największy udział private label jest w tych kategoriach, w których nie ma marek lub są one po prostu słabe – bo tam łatwo budować brand od początku i zaistnieć z sukcesem. – Dlatego jestem przekonany, że jedyne co warto  budować to silne dobre marki. Ale pamiętajmy, że marek nie buduje się tylko w cenie premium, ale tworzy się je również dla tanich produktów, czego przykładem jest sieć dyskontowa Biedronka. Jak budujemy produkt w segmencie niskocenowym to mamy większy potencjał, bo przecież więcej jest ludzi, którzy zarabiają średnio niż tych bardzo zamożnych. Tu oczywiście jest mniejsza marża ale za to większy wolumen. Warto o tym pamiętać – dodał Jacek Sadowski.

Maciej Herman, CEO, Lotte Wedel podczas panelu stwierdził, że potrzeby konsumentów od lat są takie same, a to, co producenci są w stanie robić to umiejętnie dostosowywać się do tego, by zaspokajać te potrzeby. Jego zdaniem cały obszar innowacyjności jest kluczowym elementem do tego, by firmy się rozwijały.

- Statystyki mówią, że jedynie 2 na 10 produktów innowacyjnych wprowadzanych na rynek, przyjmuje się i zostaje na nim na dłużej. Branża słodyczy jest fajnym przykładem tego jak to się zmienia. Jeszcze kilkanaście lat temu gross konsumentów, pewnie k. 90 proc. szło do sklepu, żeby kupić swoją ulubioną czekoladę, jaką znają od lat. Dzisiaj ok. 50 proc. konsumentów zagląda do sklepu i kupuje znany i lubiany przysmak, kolejne 50 proc. kiedy chce zjeść coś słodkiego szuka w sklepie właśnie czegoś, czego nie zna. Chce kupić sobie coś nowego, fajnego, to są konsumenci którzy szukają nowych doznań, dotyczy to głównie młodych osób ale nie tylko. Ten udział nielojalnych konsumentów stale się powiększa się, a my na bieżąco reagujemy na to. Nasz dział RnD jest dwa razy większy niż jeszcze kilka lat temu. Połowę wzrostów przez ostatnie 3 lata generujemy nowymi produktami a nie tymi tradycyjnymi, znanymi od lat. Wprowadzanie nowych produktów na rynek, budowanie dystrybucji – to dzisiaj standard i główne zadanie działu handlowego. Trzeba się do  tego dostosować i reagować na nowe trendy. W ten sposób odpowiadamy na potrzeby konsumenckie, po to by na tym rynku już nie tyle żeby wygrywać i rosnąć ale żeby na nim zostać – dodał Maciej Herman.

Z kolei Adam Mokrysz przyznał, że bardzo ważne jest, żeby dbać o core biznes, o to, z czego żyjemy od lat. - Nowości oczywiście muszą być wprowadzane, jednak na tym nie zbudujemy szybko biznesu, jaki budujemy się przez lata w oparciu o produkty znane i lubiane. Wprowadzenie każdego nowego produktu na rynek trzeba dokładnie przemyśleć, bo statystyki są brutalne, na 10 nowości zaledwie 1-2 przetrwają próbę tzw. 12 miesięcy na rynku – przytoczył szef Grupy Mokate.

I zaznaczył, że dzisiaj kluczem do sukcesu jest dokładne zrozumienie tego z kim się konkuruje. - To wydaje się oczywiste, jednak w biznesie spożywczym jest duża substytucyjność, przykładem może być nasza marka. Kiedy budowaliśmy segment cappuccino myśleliśmy że jesteśmy kawą i była to prawda w latach 90-tych. Jednak nieco później się okazało, że my nie konkurujemy w ogóle z firmami kawowymi ale z deserami. Dlatego bardzo ważne jest zrozumienie na jakim parkiecie gramy, z kim konkurujemy i o co, gdzie jesteśmy – mówił Adam Mokrysz.

Przyznał, że Mokate zdecydowało się na rozwój zagraniczny, również poza Europą i w 2017 r. weszło na rynek wietnamski. - Zrobiliśmy to bardzo książkowo, założyliśmy firmę, własne struktury sprzedaży z lokalnymi ludźmi, weszliśmy do lokalnych sieci, stwierdziliśmy, że damy radę, bo rozumiemy ten rynek, który rośnie dwucyfrowo. Zaczęliśmy się reklamować, zrobiliśmy pełne działania strategiczne. Tamten rynek okazał się dojrzały, mimo, że przypominał ten polski z początku lat 90-tych. Konsumenci tam są świadomi i lojalni i przywiązani do funkcjonujących już tam brandów. Ta lekcja nauczyła nas, że z jednej strony bardzo ważne jest, żeby mieć założenia, a z drugiej strony, że trzeba umieć się wycofać w odpowiednim momencie. Nasze założenia były zbyt optymistyczne, dlatego zdecydowaliśmy się o zamknięciu biznesu w tamtym miejscu. Dzisiaj wiemy, że w budowie marki bardzo istotne jest, żeby się dobrze spozycjonować, żeby zrozumieć konsumenta, który jest bardzo nielojalny – dodał Adam Mokrysz.