Wydruk strony Dla Handlu - www.dlahandlu.pl

FRSiH 2018: Konsolidacja w oczekiwaniu na boom na rynku fuzji i przejęć (pełna relacja)



portalspozywczy.pl - 15 listopada 2018 09:35


Obserwujemy znaczne przyspieszenie procesu fuzji i przejęć w przemyśle spożywczym. Przyczyną jest w głównej mierze sukcesja oraz ambitne plany inwestycyjne właścicieli i związana z tym potrzeba pozyskania zastrzyku gotówki - wynika z debaty pt. „Konsolidacja w oczekiwaniu na boom na rynku fuzji i przejęć”, która odbyła się podczas XI Forum Rynku Spożywczego i Handlu 2018.

Jak poinformował podczas prezentacji wstępnej (w załączniku), Piotr Grauer, dyrektor w grupie Deal Advisory KPMG, Polska jest wiodącym rynkiem jeśli chodzi o fuzje przejęcia w branży spożywczej i handlu w regionie środkowej Europy, jeżeli chodzi o wartość transakcji. W ostatnich dwóch latach znacznie wzrosła wartość i liczba transakcji. Z prezentacji wynika, że w 2017 r. dokonano 11 dużych (powyżej 150 euro) transakcji w branży spożywczej i 4 w handlu detalicznym. Największą transakcją był zakup sieci Żabka przez fundusz CVC Capital Partners.

- Całkowitą nowością jest duża liczba transakcji w sektorze mięsnym - podkreślił Grauer. Przypomniał, że o konieczności konsolidacji tej branży mówiło się od wielu lat. I tu wymieniła choćby takie przykłady jak przejęcie firmy Gzella przez Sokołów SA czy Konspol przez Cargill.

Jak zaznaczył Piotr Grauer, następuje coraz większa koncentracja w handlu detalicznym. - Udział sieci handlowych i franczyzowych w Polsce wynosi już 80 proc., tj. mniej więcej tyle, co w Hiszpanii i w Austrii. Największa koncentracja w europejskim handlu jest na Łotwie (91 proc.), a najmniejsza w Grecji (58 proc.). Dodatkowo bardzo silnie rośnie skala działalności sieci dyskontowych, co jest czynnikiem bardzo wspierającym dużych producentów, bo tylko tacy są w stanie odpowiadać na duże zamówienia – mówił. Grauer.

Wskazał, że kolejnym czynnikiem, który sprzyja konsolidacji jest rosnąca presja na płace. Proces ten następuje od 10 lat, ale w ostatnim okresie, krzywa wzrostu przyspiesza. W rezultacie premia kosztowa, która stanowiła przewagę Polski, w momencie wejścia naszego kraju do UE systematycznie maleje. Ponadto bezprecedensowym czynnikiem jest spadek skali bezrobocia i tylko duzi producenci mogą poradzić siebie z tym problemem poprzez automatyzację i robotyzację produkcji.

- Motywów transakcji kupna-sprzedaży jest wiele. Np. może to być chęć wejścia w nowy rynek, zwieszenia sprzedaży, przejecie konkurenta czy obniżenia kosztów. Po stronie sprzedającego może być to problem sukcesji, chęć znalezienia partnera czy ratunek przed upadłością. A w przypadku inwestora finansowego może to być chęć zarobienia pieniędzy. Przede wszystkim transakcja musi być korzystna dla obu stron - podkreślił.

Jak mówił, żeby była ona udana, trzeba przede wszystkim zrozumieć przedmiot transakcji, a także powody sprzedaży firmy. Potrzebna jest też profesjonalna wycena firmy, która może jednak ostatecznie różnić się od końcowej ceny transakcji.

PRZYGOTOWANIE, PRZYGOTOWANIE, PRZYGOTOWANIE

Jak zaznaczył Piotr Mietkowski, członek rady nadzorczej BGŻ BNP Paribas, proces konsolidacji znacznie przyspiesza zjawisko sukcesji. Jak zauważył, dużo firm powstało po okresie transformacji i teraz powinna następować zmiana pokolenia. Jednak często bywa tak, że właściciele firm nie mają komu przekazać firmy, muszą więc albo szukać partnera do biznesu, lub firmę sprzedać.

– Mamy coraz więcej konsolidacji. Co jest obiektem zainteresowań inwestorów? Absolutnie wszystko! – mówił Piotr Mietkowski.

Prelegent wskazał, że oprócz głośnych transakcji, istnieje też dużo takich, których nie widzimy, ponieważ nie mamy oficjalnych danych finansowych.

Jako ciekawe rozwiązanie członek rady nadzorczej, Bank BGŻ BNP Paribas wskazał family offices. –  To nowa kategoria inwestorów, pomysł na znalezienie środków na rozwój. W odróżnieniu od inwestora finansowego są to inwestorzy długoterminowi. Jak wchodzą, nie koniecznie potrzebują mieć ścieżkę wyjścia – tłumaczył.

Piotr Mietkowski radził, by traktować konsolidacje jako pewnego rodzaju wyzwanie. – Patrzymy na konsolidacje jak na wyzwanie. Coś co przeniesie spółkę na kolejny poziom. Jak do każdego wyzwania, trzeba się do tego przygotować. Zrobić analizę celów, dobre zrozumieć oczekiwania środowiska, w którym istnieje przejmowana spółka – tłumaczył.

Przyznał, że przy przejęciach za granicą często widać niezrozumienie danego rynku. – Myślę, że to przygotowanie do transakcji decyduje o sukcesie lub braku sukcesu – stwierdził.

Prelegent podkreślił, że w przypadku fuzji i przejęć najważniejsze jest odpowiednie przygotowanie. –Przygotowanie, przygotowanie, przygotowanie. Brak przygotowania to równia pochyła. Przygotowanie także od strony czysto księgowej. Warto sprzedać później, ale lepiej przygotowaną firmę. Należy jasno określić cele i limity. Nie warto oszczędzać na doradcach.  Przygotowanie i doradcy to punkty krytyczne – radził.

WIELKIE PORUSZENIE

– W branży spożywczej widać duże poruszenie. To czas, kiedy wielu przedsiębiorców-założycieli myśli, co dalej – mówił Robert Niczyporuk, partner, Praktyka Prawa Spółek, Fuzji i Przejęć, kancelaria DZP.

Statystyki dotyczące przejmowania biznesu przez 2. i 3. pokolenie są nieubłagane. Widać to także w Niemczech, Francji czy we Włoszech, gdzie niewielki odsetek biznesu jest kontynuowany przez rodziny, a jeżeli nawet, to w innym składzie i innych scenariuszach – tłumaczył Robert Niczyporuk.

Co będzie kołem napędowym transakcji? Kto może być potencjalnym nabywcą? Czy inwestorzy finansowi czy branżowi? Zdaniem partnera kancelarii DZP, jedni i drudzy szukają okazji inwestycyjnych. Poszukiwane są firmy ciekawe, wysokomarżowe, ale też komplementarne z danym biznesem. Przede wszystkim jednak te firmy, które zrozumiały tendencję rynkową, czyli rozwój handlu nowoczesnego – zaznaczył prelegent.

Jak tłumaczył, w pierwszym ruchu najlepszym rozwiązaniem może być sprzedaż części udziału w biznesie, potem wspólnie z inwestorem finansowym dalszy rozwój firmy i dopiero następnie inwestor branżowy.

Najważniejsze, by odpowiedzieć na pytania, co akwizycja lub konsolidacja ma przynieść danej organizacji, czyli cele strategiczne. – Czas szybkich zakupów już minął. Nie kupujemy po to, by dokładać, ale żeby na tym zarobić – podkreślił prelegent.

Akwizycja czy konsolidacja może pomóc zmniejszyć koszty i zwiększyć marżę, wpłynąć na moce produkcyjne i przyspieszenie rozwoju.

Akwizycja wydaje się też jedynym sensownym rozwiązaniem, by wejść na rynek zagraniczny na stałe i tam działać. Zdaniem Roberta Niczyporuka wcale nie jest to takie trudne. Prelegent zaznaczył, że przykłady pozytywnych akwizycji zagranicznych także w Niemczech, Wielkiej Brytanii czy Francji. Należy się natomiast dobrze przygotować. Poznać kulturę, specyfikę danego kraju, otoczenie prawne czy przyzwyczajenia.

Robert Niczyporuk stwierdził, że najważniejsza w kwestii przejęć i fuzji jest otwarta głowa. Warto wybrać też odpowiedni moment. Kiedy najlepszy moment? Wtedy, kiedy jest najlepiej. – Należy sprzedawać wtedy, kiedy jest dobrze, a nie kiedy jest źle – podkreślił.  Ale też nie wykluczać już na wstępie opcji sprzedaży firmy i patrzeć realnie na kwestie kontynuacji – podsumował.

W OCZEKIWANIU NA ‘DEALE’

Podczas debaty zapytano także przedstawicieli firm aktywnych na rynku fuzji i przejęć o swoje doświadczenia związane z przeprowadzonymi transakcjami oraz o plany na przyszłość.

– Rynek spożywczy w Polsce jest trudny. Jest bardzo konkurencyjny. Wiele firm nie wytrzymuje konkurencji i sprzedaje firmy – mówił podczas FRSiH 2018 Krzysztof Tokarz, prezes zarządu, Grupa Specjał.

Jak przyznał, konsolidacja to jeden z elementów rozwoju. – W przypadku Grupy Specjał analizujemy rynek i podejmujemy decyzję, czy uczestniczymy w procesie akwizycyjnym czy rezygnujemy – tłumaczył.

Prelegent zaznaczył, że Grupa planuje być ważnym graczem na rynku. – Gonimy najsilniejszego gracza. Jesteśmy na etapie przeprowadzania wielu rozmów. Czekamy na duże deale. Jesteśmy na to gotowi. Firma Specjał ma bardzo dobrą kondycję finansową. Czujemy ten rynek i chcemy być na nim ważnym rozgrywającym – zapowiedział Tokarz.

Prezes Grupy Specjał radził, by decyzje dotyczące dalszych losów firmy podejmować rozważnie i na chłodno. – Im mniej emocji, tym lepsze skutki transakcji. Nie należy przyspieszać, a zwalniać. Trzeba zrobić dobre rozpoznanie firmy. Sprawdzić m.in. to, czy obie firmy są w stanie współpracować – radził.

INWESTOR DO WSPÓŁPRACY

Konsolidacja to jeden z elementów rozwoju – tę opinię podzielił także prezes Graala Bogusław Kowalski, którego firma przejęła 8 spółek i obecnie ma już 40 proc. udział w rynku m.in. konserw rybnych. Brak możliwości rozwoju na krajowym rynku spowodował zainteresowania współpracą z funduszem Abris (jest on współwłaścicielem firmy Graal), który pomaga w pozyskaniu kolejnych firm na rynku zagranicznym.

Prezes Graala przyznał, że wejście funduszu Abris dało firmie globalne rozeznanie w rynku, przegląd różnych procesów oraz większą profesjonalizację. – W Polsce właściwie rozwinęliśmy się na tyle, że została nam tylko zagranica. Stąd decyzja by wszedł fundusz, który ma doświadczenie za granicą. Przyjęliśmy strategię przejmowania firm z brandem na poszczególnych rynkach. Rozmawiamy w tej chwili z kilkoma firmami z Europy Zachodniej. Jesteśmy z niektórymi z nich na etapie due diligence, czyli badania finansowego, społecznego, produkcyjnego – tłumaczył podczas debaty Bogusław Kowalski.

Podkreślił, jak istotną kwestią jest poznanie kultury organizacyjnej i wartości firmy akwirowanej. – Kultura organizacyjna jest niedoceniana. Mało się o tym mówi, a jest to podstawa funkcjonowania każdej organizacji – stwierdził. Przyznał jednocześnie, że każda akwizycja jest inna, ponieważ potrzeby każdej firmy są inne. Każda jest też związana z ryzykiem.

–  Według statystyk 70 proc. akwizycji jest nieudanych. To ryzykowny proces, ale daje duże możliwości rozwoju –  powiedział. – Należy być świadomym ryzyk, ale należy też mieć z tego przyjemność – podsumował Kowalski.

ZROZUMIEĆ PRZEJMOWANEGO

Maxima Grupė to zagraniczny litewski podmiot, który postanowił rozwijać się na polskim rynku poprzez przejęcie silnego gracza – Emperii. Prezes Maximy Dalius Misiūnas podkreślił podczas debaty, że Polska to strategiczny rynek dla grupy. – Przez kilka lat działaliśmy w Polsce w dość ograniczonej skali. Wierzyliśmy, że warto rozwijać się na polskim rynku handlowym, który jest większy niż rynki wszystkich krajów bałtyckich razem i znaczącym rynkiem w Europie. To bardzo obiecujący i zróżnicowany rynek, ale także trudny pod względem administracyjno-prawnym – mówił.

W jego ocenie polski rynek handlowy jest bardzo aktywny i wszyscy na nim są, albo chcą być. Dlatego Maxima zdecydowała się na zakup Emperii – aby uzyskać skalę na polskim rynku.

- Przed każdą transakcją trzeba sobie zadać pytanie dotyczące nie tego, co dobrego przyniesie nam ta akwizycja, ale co my możemy dać dobrego przejmowanej firmie. I jeśli nie znamy odpowiedzi na to pytanie, to nie powinniśmy do takiej transakcji przystępować – podkreślił Dalius Misiūnas.

Dlatego dla Maximy najważniejsza obecnie jest integracja z Emperią i wykorzystanie wszystkich możliwych synergii tych dwóch spółek, a także zrozumienie tego rynku i zaplanowanie ścieżek rozwoju.

BRAK DOŚWIADCZEŃ

Grauer, podsumowując dyskusję stwierdził, że obecnie klimat do przejęć i fuzji w Polsce jest bardzo dobry. Powodów to sprzedaży firmy jest wiele, ale jednym z najistotniejszych będzie problem sukcesji. Przy tym należy zauważyć, że poważną barierą będzie brak doświadczenia transakcyjnego właścicieli firm. Jego zdaniem firmy są nieprzygotowane do procesów, właściciele nie umieją poodejmować decyzji, nie mają też sprecyzowanych oczekiwań. Nakłada się na to podejrzliwość i brak zaufania do partnera. W efekcie procesy ciągną się latami i nie przynoszą oczekiwanych efektów głównie sprzedającym - zaznaczył Grauer.