Wydruk strony Dla Handlu - www.dlahandlu.pl

A.Faliński: Postdyskonty to najskuteczniejszy dziś format sklepów (wywiad)



dlahandlu.pl, PB - 31 lipca 2019 15:15


Format convenience ”wystrzelił” kilka lat temu i zachwiał wielkimi powierzchniami i ich pozycją, a także przyspieszył proces integracji sklepów tradycyjnych. W tych warunkach konkurencja przyspieszyła i postawiła wyzwanie przetrwania największym i najmniejszym. Próby politycznego wsparcia najmniejszych (podatek handlowy, niedziele) tylko przyspieszyły proces ekspansji dwóch najsilniejszych dziś formatów, czyli silnych franczyz i sieci dyskontowych – mówi w rozmowie z dlahandlu.pl Maria Andrzej Faliński, prezes Stowarzyszenia Forum Dialogu Gospodarczego.

Jakie trendy konsumenckie dominują obecnie na rynku detalicznym?

Źródłem wszystkich trendów jest wygoda i zdrowie jako kryterium decyzji zakupowej. Z tych „trendów matek” biorą się kolejne: np. otwarcie na naturalny produkt, na bliskość, oszczędność czasu, wielo- i multikanałowość zakupu oraz skłonność do korzystania z rozwiązań cyfrowych, różne formy kooperacji poziomej i pionowej w łańcuchu zakupu.

W związku jednak z tym, że w Polsce mamy „w bród” powierzchni mniejszych i średnich, trendy te w sposób wyraźny preferują pewne formaty, głównie dyskontowe (jeśli ten format jeszcze istnieje trafniej jest mówić sklep na przykład „postdyskontowy”), a także sklepy formuły proximity store, z marketem osiedlowym i sklepem convenience na czele. Jednym słowem - tendencja progresywna nie tylko na polskim rynku to rozwój i modernizacja sklepów mniejszych. Mówiąc kolokwialnie „od dyskontu w dół”.

A zatem trend convenience – wygodnych i szybkich zakupów – zyskuje na znaczeniu?

Tak – zyskuje i będzie zyskiwał. Format convenience ”wystrzelił” kilka lat temu i zachwiał wielkimi powierzchniami i ich pozycją - mierzoną choćby dynamiką udziału w rynku - a także przyspieszył proces integracji sklepów tradycyjnych. Sieci hurtowe zaczęły uruchamiać franczyzy i systemy zbliżone oraz integracje „poziome”, niejako wyrastające z narzucania sobie coraz to doskonalszych form dyscypliny sieciowej przez grupy zakupowe. W tych warunkach konkurencja przyspieszyła i postawiła wyzwanie przetrwania największym i najmniejszym, czyli hipermarketowi w klasycznej formie (ich operatorzy szybko schronili się za grupami wieloformatowymi), jak i najmniejszym („chroniącym” się we franczyzie). Próby politycznego wsparcia najmniejszych (podatek handlowy, niedziele) tylko przyspieszyły proces ekspansji dwóch najsilniejszych dziś formatów czyli silnych franczyz i sieci dyskontowych. 

Które sieci handlowe obecnie rozwijają się najbardziej dynamicznie? Czy format dyskontowy jest nadal dominujący na rynku polskim?

Jest mi niezręcznie wymieniać z nazwy sieci sukcesu – są to oczywiście dyskonty (z zastrzeżeniem co do trafności tej nazwy) i formaty średnie, o powierzchni najczęściej ok. 400 mkw. i mniej, zwane marketami proximity, osiedlowymi, najczęściej uporządkowanymi w sieć franczyzową (wyjątkiem jest Dino). Silna konkurencja powoduje, że zbliżają się one do siebie, a razem do specyficznego supermarketu, mniejszego rozmiaru.

Proximity markets szukają konceptów biznesowych zbliżających je do dyskontu, który okazał się najskuteczniejszym formatem, jeśli chodzi o wyniki i ekspansje. Z drugiej strony, dyskonty sięgnęły po brandy producenckie, specyficzne, wysoko pozycjonowane marki własne typu parasolowego. Zwiększyły, a nawet podwoiły w ciągu pięciu lat gamę produktów na półkach. Sięgnęły też po różnorakie udogodnienia skracające czas i podnoszące komfort zakupu. Kluczem do sukcesu okazała się rotacja, a tę pozwalają utrzymać precyzyjnie dobrane produkty rotujące jak szalone – głównie w dyskontach, ale i w osiedlowych marketach proximity.

Wbrew intencjom niektórych koncepcji politycznych te mniejsze powierzchnie pośród sklepów wielkopowierzchniowych mają największe szanse na utrzymanie prymatu. I chyba dyskonty zrobią to skuteczniej. Z kilku powodów, z których najważniejsze są dwa: po pierwsze, w zderzeniu z ograniczeniem niedzielnym wypracowały strategie przyciągnięcia i utrzymania klienta, by obniżoną kosztami promocji marżę „nadrobić” rotacjami towarów i dać klientowi nowe, akceptowane doświadczenie zakupowe; po drugie zaś, potrafiły udoskonalić swoje relacje z dostawcami (głównie swych świetnych marek własnych), podzielić się sukcesem i zaoferować wygodny i powtarzalny modus operandi w licznych, regionalnie pomieszczonych centrach zakupowo-dystrybucyjnych.

W ten sposób dyskonty zyskały doświadczenie. Główny rywal w segmencie proximity dopiero będzie musiał je zdobyć, nie mówiąc o tym, że będzie musiał także zakumulować środki na rozbudowę i modernizację zaplecza zakupowo dystrybucyjnego. Owszem, segment sklepów proximity nieco skorzystał na obniżeniu się rentowności dyskontu, ale to nie przeszkodziło temu ostatniemu w umocnieniu pozycji formatowego lidera rynku. Widać to w rentowności wyników opublikowanych w pierwszej połowie 2019 roku. Lider spadł z pozycji 7,5% rentowności operacyjne do okolic 3%, ale jego potencjał - nawet wobec okolic 6% segmentu proximity stores – gwarantuje nadal niezagrożoną pozycję formatowego lidera rynku sektorowego (ok. 30% sprzedaży FMCG wobec ok. 15%).

Czego spodziewa się Pan w przyszłości w segmencie dyskontów? Czy nasycenie rynku tym formatem jest już duże, czy jest jeszcze miejsce dla nowych sklepów?

Dyskontów jest sporo i zbliżają się do granicy kanibalizacji zasobów swych firm. Jednak znany dziś sklep dyskontowy („postdyskontowy”) to nie tylko coś, co przyniosło sukces, ale też dało podstawę na przyszłość. Strategie wypracowane w tym, co już powstało można przenieść, modyfikując, na mniejsze sklepy oraz można rozwijać to, co już jest w stronę wykorzystania oferty technologicznej, strategii omnichannelowej, i innych osiągnięć modernizacji rynku, towarów, usług. Poza tym operatorzy sklepów dyskontowych, jeśli zechcą pozostać w Polsce, mogą przecież sięgnąć po zasób infrastruktury sklepów i obiektów z segmentu SMEs - małych i średnich firm - by wykorzystać je do pracy jako terminale sprzedaży internetowej, telefonicznej, czy jakiejkolwiek innej.

Segment stworzony przez firmy dyskontowe i przekształcony w najskuteczniejszy dziś konkurencyjnie system  sklepów postdyskontowych ma szereg alternatywnych do dotychczasowych ścieżek rozwoju. I ma oparcie, choć niezbyt ujawniane, u swych dostawców, którzy nie mają póki co lepszej propozycji dystrybucyjnej – tak skutecznej, pewnej, i o tak wielkiej skali. Konsumenci, czyli my wszyscy, też lubimy te sklepy, nie tylko za to, że są niedrogie (co nie znaczy najtańsze), ale i za to, że jeszcze łączą powszechność z różnymi formami dostępnego luksusu produktowego.

Jak może dalej rozwijać się sieć Biedronka?

Trudno mi pisać o Biedronce wprost – nie byłoby to taktowne, jednak jest to lider rynku i swego segmentu, więc mechanizm opisany wyżej dotyczy tego lidera w największym stopniu. Te firmę zaboli nowy podatek, tak jak zabolało ograniczenie niedzielne, ale… innych zaboli bardziej i pozycji lidera długo ta firma nie odda. Ma skalę i jakość, jest technologicznie otwarta i szeroko rozpostarta, a także – co ważne - wrosła w środowiska lokalne. A przede wszystkim – ma doświadczenie elastycznego reagowania na gorsze warunki (koniunkturalne i polityczne) i zasoby, by finansować kompensowanie strat, najczęściej niezawinionych, a wywołanych „w otoczeniu”. Cały segment pokazał to w przypadku ograniczeń niedzielnych, z liderem na wiodącej pozycji -  jego sprzedaż wzrosła, choć rentowność spadła. Niedługo zapewne zobaczymy nowe ścieżki rozwoju tej sieci: nowy format sklepu, instrumenty omnichannel, nowe formy promocji i budowy lojalności, może rozwiązania autonomiczne (jakaś forma automatycznej sprzedaży lub choćby check-out’u klienta).

Biedronka chce otwierać małe sklepy. Czy to wejście na rynek convenience? Czy Biedronka może zagrozić rozwojowi Żabki czy Dino?

Jak już mówiłem, jest to jak najbardziej możliwe, co więcej, taki scenariusz rozwoju jest zabezpieczony warunkami działania Biedronki, która ma ku temu odpowiednie doświadczenie w zakresie marek i zarządzania sprzedażą i cenami oraz system dystrybucyjno-zakupowy.

Ten i podobni mu gracze rynkowi są zawsze groźnymi konkurentami i wszyscy to wiedzą. Rynek nie jest z gumy, a szczególnie rynek danego formatu, np. convenience.  Wejście nań nowego gracza przyspiesza konkurencję, zaostrza ja, ale kto wypłynie z przysłowiową „rybą w zębach” - nigdy z góry nie wiadomo. Na tym poziomie, gdzie w grze rynkowej biorą udział tysiące sklepów generujących łącznie miliardy złotych przychodu, każdy zagraża każdemu. Grę szans tak naprawdę może zakłócić tylko polityka, np. uprzywilejowująca ekspansję lub typ własności pewnych typów powierzchni handlowej, ale miejmy nadzieję, że do tego nie dojdzie. Ze względu na interes producenta i konsumentów chcących dobrze i tanio kupować.

Niedawno dowiedzieliśmy się, że format Mere – „twardego” dyskontu – jednak wchodzi do Polski. Czy sprawdzi się na naszym rynku?

Nasz rynek jest bardzo konkurencyjny, a przez to tani i elegancki. Dwie dekady temu byłby to hit, ale teraz tej sieci będzie trudno – przede wszystkim dlatego, że trzeba będzie znaleźć odpowiednie lokalizacje, by zachęcić do kupna w warunkach surowości hard dyskontu. Z drugiej strony niełatwo będzie zbudować system zaopatrzenia, bo w Polsce warunki cenowe określają w wielkim stopniu bardzo duzi gracze. W związku z tym królują atrakcyjne cenowo marki własne dobrej półki lub wręcz półki premium. Rozumiem deklarację marketingu wejścia „najniższe ceny to nasza specjalność…”, ale znaleźć dostawcę na tak wyśrubowanym rynku, który zgodzi się na deklarowane „30% niżej” na porównywalnych półkach, to dojście do granicy cudu lub możność korzystania z dopłaty do takiej ceny. Pominąwszy problem prawny (dumping wedle prawa UE i tego konsekwencje), nie bardzo widzę sukces takiej strategii na dłuższą metę.

Kolejna kwestia dotyczy asortymentu i osiągnięcia wymaganej skali, nie mówiąc już o jakości i jej systemowym utrzymywaniu w sklepie i w łańcuchu dostawy. Nie wyobrażam sobie, jak taka sieć ma zmierzyć się z segmentem dyskontowym i innymi – np. „ostro” dyskontującymi w podstawowych produktach żywnościowych hipermarketami.  Do tego istnieją tanie i bardzo liczne punkty sprzedaży bazarowo-targowiskowej liczone na kilkadziesiąt tysięcy - mówmy o zmieniającej się sezonowo liczbie 40 – 50 tysięcy takich obiektów.

Jednak Mere odniosło spektakularny sukces w Niemczech. W pierwszym otwartym sklepie towar został wyprzedany błyskawicznie…

Przytaczane w debacie medialnej informacje o sukcesie w Niemczech nie brzmią mi wiarygodnie, a nawet jeśli, to nasz rynek jest gęstszy – ma więcej sklepów, tańszy i bardziej konkurencyjny, bo mamy większy wybór firm i tanich formatów handlowych. Może to nieeleganckie, ale gwałtowny napływ nowych mieszkańców do tego kraju dał tej firmie „tam” szansę.

Większą szanse na sukces w Polsce hard dyskont może mieć w sytuacji załamania się koniunktury i restrykcyjnych polityk wobec operatorów sieci. Wówczas może zdarzyć się tak, że kilku silnych graczy wychodzi z rynku, rynek zachowuje się chaotycznie, bo pewne grupy towarów bardzo drożeją, a inne gwałtownie tanieją (np. wskutek nadprodukcji), załamuje się rynek pracy - wówczas każda oferta dla producentów jest lepsza od żadnej, a ubożejący konsument ma szansę na zakupy.

Jednak poza takim scenariuszem, nie widzę dziś niszy dla oferty tej firmy nawet w „ubogim” miejscu. Życzę jednak sukcesu w Polsce, tym bardziej, że hard dyskont w zasadzie nigdy w Polsce dłużej nie zaistniał, więc czemu nie spróbować…?