Czerwona Torebka: Przyjęliśmy strategię "wyróżnij się, albo zgiń"

www.portalspozywczy.pl 14 kwietnia 2014 15:05

Czerwona Torebka: Przyjęliśmy strategię "wyróżnij się, albo zgiń"

7-8 tysięcy dyskontów to jest liczba realna, którą rynek może przyjąć jeśli tendencje, które obserwujemy dziś się utrzymają. Mam tu na myśli między innymi zachowanie ogólnych preferencji konsumenckich, które zmierzają do dokonywania zakupów szybko i w pobliżu miejsca zamieszkania - mówi w wywiadzie dla serwisu portalspozywczy.pl Paweł Ciszek, prezes zarządu spółki Czerwona Torebka.

Grupa Czerwona Torebka to z jednej strony działalność deweloperska i nieruchomościowa, a z drugiej handlowa. Jakie znaczenie mają oba biznesy dla Grupy?
Nasza spółka ma dwie struktury: handlową i deweloperską. Ta druga - związana z nieruchomościami, jest filarem, który zapewnia nam finansowanie dla pozostałych projektów. Chciałbym bardzo mocno rozdzielić oba rodzaje działalności i skupić się raczej na handlu, który przez ostatni rok mocno zyskiwał na znaczeniu w naszej grupie. W najbliższych latach o wiele dynamiczniej - niż działalność deweloperską - będziemy rozwijać grupę projektów handlowych w trzech kanałach dystrybucji, co pozwala nam na elastyczność i optymistycznie patrzenie w przyszłość. Taki podział jest dla nas bezpieczniejszy, a poza tym pozwala podnieść efektywność każdego projektu i jednocześnie budować przewagę rynkową opartą na synergiach między nimi.
Na chwilę obecną aktywa twarde w postaci gruntów czy nieruchomości stanowią zabezpieczenie spółki, co jest dobrze postrzegane na rynku, ale naszym głównym celem jest koncentracja na rozwoju działalności handlowej. To właśnie w tym sektorze spółka będzie poszukiwała perspektywicznych projektów na przyszłość. Nie jest tak, że zamykamy się jedynie we wspomnianych trzech kanałach. Obserwujemy rynek.
Jednocześnie optymistycznie patrzymy w przyszłość ze względu na ogólną sytuację gospodarczą, która według prognoz będzie się w najbliższych latach poprawiać. Polacy będą więcej konsumować. Widać ewidentnie, że polskie społeczeństwo generalnie domaga się wyższego standardu życia. Sądzę, że będzie zyskiwał także sektor handlu FMCG.
Czy w obecnej sytuacji rynkowej, obecności wyraźnych liderów w sektorze handlu, uruchomienie projektu dyskontowego od podstaw, ma sens?
Sieci dyskontowe ewoluują. Obecnie zarówno Biedronka, jak Lidl coraz mniej przypominają dyskonty i mocniej zbliżają się do supermarketów, które z kolei schodzą trochę "niżej", wprowadzając coraz więcej produktów pod marką własną. Wobec tego na rynku tworzy się nisza dla projektu typowo dyskontowego, gdzie stosuje się standardowe ułożenie sali sprzedaży, a oferta jest "skrojona pod klienta". Chcemy tę sytuację wykorzystać, wprowadzając na rynek nasz koncept dyskontu.
Polski rynek jest specyficzny jeśli chodzi o wielkość. Wiele mu jeszcze pod tym względem brakuje do zagranicznych, europejskich standardów. W Polsce liczba dyskontów ma sięgnąć w tym roku 4 tys., podczas gdy na niemieckim rynku jest ich już niemal 16 tys. (źródło Euromonitor). U nas mimo wszystko tradycyjny handel stanowi blisko połowę rynku i widać dla niego tendencję spadkową. Niezależne sklepy, które nie chcą zrzeszyć się w większe projekty o znacznej sile zakupowej, z zapleczem marketingowym i merchandisingowym, po prostu nie przetrwają. Miejsce na rynku, które pozostaje po niezależnych sklepach zajmie m.in. Dyskont Czerwona Torebka. Uważam, że zarówno nasze koncepty, jak i inne nowoczesne formaty handlowe wygrają na tym, że mają siłę zakupową, powtarzalność, schematy działania i silny marketing. Myślę, że rynek jeszcze spokojnie przyjmie wiele podobnych konceptów w różnych specjalistycznych formatach.
Podsumowując, czy wprowadzenie na rynek Dyskontu Czerwona Torebka, to był dobry pomysł?
Mamy tu już Biedronkę, Lidla, Netto i sieć Aldi.
Gdybyśmy chcieli kopiować Lidla, Biedronkę, Netto czy Aldiego można by było odnieść wrażenie, że miejsca jest już bardzo mało. My natomiast dostrzegliśmy niszę na rynku i chcemy ją wykorzystać. Moim zdaniem miejsca na rynku jest bardzo dużo, szczególnie gdy przypomnimy fakt, że polski rynek handlowy to w ponad 47 proc. rynek sklepów tradycyjnych. To właśnie tę część rynku ma szansę przejąć tzw. handel nowoczesny do którego zaliczamy właśnie dyskonty.
Otwarcia pierwszych Dyskontów Czerwona Torebka potwierdzają nasze założenia. Projekt się przyjął, klienci go zaakceptowali. Co więcej, z tygodnia na tydzień odnotowujemy wyższą sprzedaż i rosnącą liczbę klientów. Widzimy pozytywne perspektywy i wiemy, w którym kierunku rozwijać ofertę naszego formatu. Różni się on od tego, co proponuje konkurencja. Przyjęliśmy strategię "wyróżnij się, albo zgiń". Poszliśmy w innym kierunku, postawiliśmy na to, czego klient oczekuje. Według badań ważna jest dla niego przede wszystkim jakość, która w 96 proc. przypadków jest brana pod uwagę przez klienta podczas zakupów, dopiero na drugim miejscu znajduje się niska cena. W odpowiedzi na takie potrzeby klienta zadecydowaliśmy o stworzeniu dyskontów, których oferta jest budowana w oparciu o wysoką jakość rozpoznawalnych marek. Cena zapewniona zostaje poprzez efekty synergii zakupowej w grupie, niski koszt zarządzania obiektami oraz optymalizację danego formatu. Nasz projekt stwarza możliwość rozwoju dla znanych producentów, którzy widzą ten kanał jako możliwość zwiększenia swoich obrotów.
Jak wyglądają dyskonty w liczbach, po tych 3-4 miesiącach funkcjonowania?
Mogę powiedzieć jedynie, że wyniki realizują nasze oczekiwania zawarte w biznes planie. Projekty idą modelowo.
Na ile szacuje Pan potencjał polskiego rynku dyskontowego? W Niemczech jest ich 16 tys., w Polsce prawie 4 tys., czy nasz rynek jest w stanie przyjąć docelowo 7-8 tys. dyskontów?
Rozwój formatu dyskontowego na rynku polskim zależy od wielu czynników. W mojej ocenie, 7-8 tys. dyskontów to jest liczba realna, którą rynek może przyjąć jeśli tendencje, które obserwujemy dziś się utrzymają. Mam tu na myśli między innymi zachowanie ogólnych preferencji konsumenckich, które zmierzają do dokonywania zakupów szybko i w pobliżu miejsca zamieszkania. Kolejnym czynnikiem jest ekspansja sieci dyskontowych poza dużymi miastami, które ze względu na rosnącą siłę nabywczą Polaków stają się atrakcyjne dla tego rodzaju handlu. Potencjał rozwoju jest także w województwach centralnych i wschodnich, w których obserwujemy stosunkowo słabe nasycenie dyskontami. Należy także pamiętać o sklepach niezależnych, które będą musiały zrzeszyć się w większych strukturach zakupowych, aby przetrwać na rynku. Miejsce na rynku więc jest, wystarczy je odpowiednio zagospodarować.
Czy obecnie nowe projekty potrzebują większej specjalizacji, lepszego dostosowania do potrzeb konsumentów, które jednak zmieniły się w ciągu ostatnich lat, od momentu gdy powstawały Żabka i Biedronka?
Tak, widać, że projekty handlowe coraz mocniej się specjalizują. Istnieją dwie formy specjalizacji. Format projektowy, dla którego liczy się przede wszystkim kanał dystrybucji, w którym działa określona firma oraz format sklepów stricte specjalistycznych, które prezentują brand lub mocno sprecyzowaną grupę asortymentową, profesjonalną ofertę i zapewniają większe walory obsługi klienta kosztem ceny czy dostępności. Skupiłbym się bardziej na specjalizacji formatowej, na którą my postawiliśmy. Mamy projekt w kanale e-commerce, sklep internetowy Merlin.pl, obok niego sieć sklepów convenience - Małpkę Express, a także Dyskont Czerwona Torebka. Klient w każdym z tych formatów otrzymuje to, czego potrzebuje. W dyskoncie są to niższe ceny, w convenience wygodna, bliska lokalizacja, a w e-commerce bardzo szeroka oferta w bardzo dobrej cenie. Dzięki uruchomieniu projektów w tych trzech kanałach jesteśmy w stanie zaoferować klientowi bardzo kompleksową i szeroką ofertę. Oczywiście planujemy uzupełniać nasze portfolio o kolejne projekty, coraz bardziej wyspecjalizowane.
Projekty dyskontowy i convenience są dość młode, we wczesnej fazie rozwoju, co przekłada się na wyniki grupy. Kiedy biznesy będą rentowne?
Być może te projekty są nowe jeśli chodzi o obecność w naszym portfolio, ale nie są one nowe na rynku. Małpka Express działa już ponad dwa lata, zaś Merlin.pl jest jednym z pierwszych sklepów internetowych w Polsce. Zgodzę się natomiast, że nowością jest projekt Dyskontu Czerwona Torebka. Jego budowę rozpoczęliśmy w 2013 r., a pierwsze sklepy zostały otwarte w końcówce tegoż roku. W biznes planach wszystkich projektów uwzględniliśmy szczegółowo okres, w którym mają one zacząć generować dodatnie wyniki. Długość tego okresu jest różna dla poszczególnych projektów - każdy z nich ma swój własny biznes plan. Warto dodać, że każdy ze sklepów ma indywidualny plan dochodzenia do pozytywnych wyników. Podobnie jest w przypadku sklepów konkurencji, dla których taki okres wynosi od pół roku do prawie dwóch lat, oczywiście w zależności od formatu. My się w tym przedziale mieścimy.
Skonsolidowane przychody ze sprzedaży Grupy w 2013 r. wzrosły o 178 proc. i przekroczyły 210 mln zł, a jednocześnie firma zanotowała stratę w wysokości 47,7 mln zł. Państwo uzasadniają stratę inwestycjami i akwizycjami.
Wzrost przychodów jest związany z pojawieniem się w naszej Grupie spółek handlowych. Ponad połowa przychodów ze sprzedaży pochodzi z segmentu handlowego. Prowadzimy trzy bardzo perspektywiczne projekty. Sklep Merlin.pl przejęliśmy w maju, Małpkę na początku września, a pierwsze dyskonty wystartowały w grudniu, więc trudno sobie wyobrażać, by projekty, które są w fazie intensywnego rozwoju generowały pozytywne wyniki finansowe.
Podobał się artykuł? Podziel się!
  • Michał 2014-04-16 10:10:44

    No to giń! Inwestorzy giełdowi już sprzedają te bezwartościowe papierki.

  • mario 2014-04-15 16:16:03

    Panie prezesie Hasło jakiego pan użył w tytule jest haniebne, ono pasuje do prawa dżungli i tam powinien pan wraz całą zgrają cwaniaków się udać, tam szybko mieszkańcu dżungli nauczyliby Was zasad życia i współżycia.

ZOBACZ WSZYSTKIE (2)

WYBRANE DLA CIEBIE



BĄDŹ NA BIEŻĄCO

OGŁOSZENIA

Ilość aktualnych ofert: 10380

SZUKAJ PRZETARGÓW

Ilość aktualnych ofert: 397 662

SZUKAJ OBIEKTÓW KONFERENCYJNYCH

Wyszukiwanie zaawansowane