Prezes Czerwonej Torebki: Cena nie jest głównym determinantem dokonywania zakupów

www.portalspozywczy.pl 16 kwietnia 2014 09:19

- Dyskont Czerwona Torebka będzie ewoluować, zmieniać się i dodawać nowe usługi. Wszystko będzie zależało od potrzeb i oczekiwań klientów. Dyskont, to jeszcze młody projekt, ale ma stabilne fundamenty strategii asortymentowej w postaci rozpoznawalnych marek. Będziemy pracować cały czas nad asortymentem oraz nad udoskonaleniem oferty - mówi w rozmowie z serwisem portalspozywczy.pl Paweł Ciszek, prezes zarządu spółki Czerwona Torebka.

Jak wygląda strategia produktowa i koncepcja asortymentu Dyskontu Czerwona Torebka? Czym różnicie się od innych dyskontów?
Nasza strategia opiera się na rozpoznawalnych produktach markowych. Posiadamy podział na kilkanaście podstawowych kategorii produktowych. Mamy w nich atrybuty, które bardzo mocno odróżniają nas od konkurencji, na przykład rozbudowana kategoria alkoholi. Mamy ponad 120 gatunków różnego rodzaju piw, podczas gdy u konkurencji znaleźć można najwyżej 20-30 indeksów. Do tego dochodzi mocna grupa napoi bezalkoholowych, nabiału, kosmetyków, tzw. produktów spożywczych suchych oraz parafarmaceutyków (OTC). Świadomie rozbudowujemy więc niektóre grupy asortymentowe kosztem innych. Decyzja o oparciu naszej strategii sprzedaży o rozpoznawalne produkty brandowe była świadoma i naszym zdaniem najlepsza z możliwych. Na chwilę obecną nie przewidujemy wprowadzenia marek własnych.
Dlaczego sieć zrezygnowała z marki własnej? Produkty private label systematycznie zyskują udziały rynku, pozwalają wygenerować wyższe marże handlowe.
Jak już wspominałem, cena nie jest głównym determinantem dokonania zakupu przez klientów. To, o czym mówimy i co jest widoczne we wszystkich badaniach rynku pokazuje, że dla klientów liczy się przede wszystkim jakość, której gwarantem są rozpoznawalne produkty markowe Klient jest do nich przyzwyczajony, pożąda tych marek, chce je kupować, a my je dostarczamy. Są one synonimem jakości w sensie sprawdzonego smaku, sprawdzonych technologii produkcji. Klient może się spodziewać, co znajduje się w danym produkcie.
Natomiast marki własne nie dają tej pewności, receptury szybko się zmieniają, często pod wpływem presji cenowej. Zmieniają się także producenci marek własnych. To powoduje, że produkty budzą mniejsze zaufanie u konsumentów. Zbadaliśmy rynek, a z przeprowadzonych badań wyraźnie wynika, że klient oczekuje produktów, które są rozpoznawalne, ponieważ ma ich lepszą świadomość. Na pewno je wybierze, jeśli ich cena będzie podobna do produktów marki własnej. A jesteśmy w stanie taką cenę zapewnić.
Czy brak marki własnej nie odbije się na marżach i na przyszłych wynikach spółki?
Raporty sprzedaży przeprowadzone przez firmę Nielsen potwierdzają moją tezę o większym znaczeniu produktów markowych. Zresztą w handlu tradycyjnym, który ma ciągle tak duże udziały w rynku nie ma oferty private label, są tylko produkty rozpoznawalne. Dlatego tak mocno zakorzeniona jest u polskiego klienta świadomość jakości produktów brandowych. Brak marek własnych w ofercie ma być naszym wyróżnikiem na rynku, ma pomóc w zbudowaniu inaczej pozycjonującego się dyskontu, niż robi to np. Jeronimo Martins. Nie będziemy kolejną Biedronką. Uznaliśmy, że trzeba mieć koncept z jednej strony nowatorski u nas, a z drugiej strony dobrze już funkcjonujący na rynkach zagranicznych. Ten koncept ma naszym zdaniem ogromną szansę na sukces na polskim rynku.
Brak marki własnej, to także szansa na wynegocjowanie lepszych warunków z dostawcami. Puszczacie oko do producentów mówiąc "Po co wam Biedronka i Lidl. Dajcie nam lepsze warunki, a my będziemy promować wasze produkty"?
Postawienie na znane marki daje nam o wiele większe możliwości rozmów z dostawcami produktów markowych. Nasz projekt jest dla nich kolejnym kanałem dystrybucji i budowania rozpoznawalności i pozycji na rynku oraz daje szansę na nawiązanie długoterminowej współpracy, korzystnej dla obu stron.
Czy jesteście w stanie wynegocjować u producentów takie warunki jak inni dyskonterzy, operujący potężną skalą?
Ciężko mi powiedzieć, jaką cenę dostaje konkurencja. To są rozmowy pomiędzy producentami a handlowcami. Mam natomiast świadomość, że na niektóre produkty jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze ceny.
Jak wygląda indeks cenowy Dyskontów Czerwona Torebka w odniesieniu do innych sieci dyskontowych?
Istnieją różne badania na rynku i tym badaniom można wierzyć, albo nie. Ja bym zachęcał, aby nasze ceny sprawdzać fizycznie w sklepie, bo wtedy będzie można zauważyć, że faktycznie nasze dyskonty są bardzo konkurencyjne. Nie chciałbym używać słowa "najtańsze", ale są naprawdę bardzo tanie. W chwili obecnej prowadzimy politykę przyzwyczajania klienta do naprawdę niskich cen na poziomie cen hurtowych. Chcemy oferować jakościowe produkty markowe najtaniej jak to możliwe, konkurencyjnie w stosunku do innych sieci.
Jakie są najważniejsze wnioski po trzech miesiącach od startu konceptu? Co należy w nim zmienić? Czy wprowadzicie do sprzedaży produkty świeże?
Istnieje sztywny szkielet założeń, ale każdy biznes ewoluuje, cały czas się zmienia, choć może tego bezpośrednio nie widać okiem klienta czy osoby postronnej. Wiemy, że ktoś, kto stoi w miejscu, za chwilę przestanie istnieć, dlatego bardzo uważnie śledzimy potrzeby klienta, czego wynikiem jest na przykład wprowadzenie kart płatniczych. To była usługa bardzo oczekiwana przez naszych klientów, na które spółka odpowiedziała pozytywnie. To jest przykład, który pokazuje, że będziemy ewoluować, zmieniać się i dodawać nowe usługi. Wszystko będzie zależało od potrzeb i oczekiwań klientów. Dyskont Czerwona Torebka, to jeszcze młody projekt, ale ma stabilne fundamenty strategii asortymentowej w postaci rozpoznawalnych marek.


WYBRANE DLA CIEBIE



BĄDŹ NA BIEŻĄCO

OGŁOSZENIA

Ilość aktualnych ofert: 12608

SZUKAJ PRZETARGÓW

Ilość aktualnych ofert: 397 663

SZUKAJ OBIEKTÓW KONFERENCYJNYCH

Wyszukiwanie zaawansowane