Dwa główne wyzwania spowodowane obecnym kryzysem - spadek popytu (35% respondentów) oraz braki w dostawach materiałów (33% respondentów) - mogą szybko doprowadzić do spadku przychodów oraz rentowności. Odpowiedzią na nie może być wzmocnienie funkcji zakupowej i przekształcenie jej w funkcję strategiczną. Rola zakupów powinna być rozumiana nie tylko jako zabezpieczanie dostaw czy renegocjacje cen w celu osiągnięcia wymiernych oszczędności w krótkim okresie, ale również posiadanie zdefiniowanej strategii pozyskiwania produktów i materiałów (uwzględniającej m.in. z jakich krajów lub regionów powinni pochodzić dostawcy, jak powinien wyglądać mix dostawców, jak budowane będą relacje z kluczowymi partnerami biznesowymi) oraz zarządzania specyfikacjami (jakie produkty są potrzebne). Takie działania pozwolą nie tylko ograniczyć koszty, ale również wypracować trwałą przewagę konkurencyjną.

Zgodnie z raportem McKinsey Reimagining procurement for the next normal, firmy z wysoko rozwiniętymi funkcjami zakupowymi znacząco wyprzedzały pozostałych graczy, odnotowując o 42% wyższą stopę zwrotu dla akcjonariuszy w okresie 5 lat po kryzysie. MGI szacuje bowiem, że zakłócenia w dostawach prowadzą do utraty łącznie 42% rocznego EBITDA przedsiębiorstw (jako skumulowanej straty na przestrzeni 10 lat).  W polskich firmach bardzo często funkcja zakupowa spełnia rolę usługodawcy dla innych departamentów.

Obecna pandemia uwidoczniła jak ważną rolę odgrywają zakupy oraz dała liderom zakupów w kraju dużo większy mandat i dostęp do kierownictwa firm, mogąc tym samym stać się impulsem do zmian. Oto przykłady:

W jednej z firm z branży motoryzacyjnej działających w Polsce podczas programu transformacyjnego wdrożono narzędzia cyfrowe, w tym platformę do eRFQ umożliwiającą obsługę oraz analizę elektronicznych zapytań ofertowych. Została podjęta decyzja o dostosowaniu struktury departamentu zakupów m.in. poprzez dodanie funkcji inżyniera kosztów, podkreślając istotę wprowadzania dźwigni technicznych w organizacji oraz podnosząc rangę zespołu do roli partnera merytorycznego dla obszaru operacji. Dla zespołu zakupowego stworzono także kompleksowy program budowania umiejętności, pokrywający zarówno kompetencje menedżerskie, jak i umiejętności techniczne.

Innym przykładem jest program transformacyjny w polskim przedsiębiorstwie z sektora spożywczego. Program miał na celu zwiększenie oszczędności, ale również wzmocnienie organizacji. Jednym z elementów był rozwój umiejętności zastosowania dźwigni technicznych, w tym Design to Cost oraz analizę kosztów cleansheet, polegającą na dokładnym oszacowaniu kosztu produkcji po wcześniejszym podziale na jego różne składniki. Takie podejście pozwala zmierzyć się z wyzwaniami dotyczącymi zmieniających się trendów konsumenckich (np. dostosowanie opakowania), regulacji (np. podatek cukrowy) oraz łańcuchów dostaw (np. zastąpienie drogich surowców). Istotnym elementem wzmocnienia roli funkcji zakupowej były działania mające na celu monitorowanie i zarządzanie dostawcami, w tym stworzenie ustrukturyzowanego podejścia do oceny ryzyka dostawców (zarówno z Tier 1, jak i Tier 2).

Od czego powinna rozpocząć się transformacja działu zakupów?

Działania, które podejmują obecnie firmy na świecie w zakresie funkcji zakupowej można podzielić na pięć grup:

Wzmocnienie odporności łańcuchów dostaw, w tym monitorowanie łańcuchów dostaw (również sytuacji dostawców naszych dostawców) oraz szukanie alternatywnych dostawców.

Redefinicja strategii poszczególnych kategorii zakupowych, aby wykorzystać nowe szanse, szczególnie przy wykorzystaniu dźwigni technicznych np. zmiany specyfikacji (Design to Cost) oraz w kategoriach w których popyt i podaż całkowicie się z zmieniły.

Silniejsza współpraca ze strategicznymi dostawcami oraz stworzenie mechanizmów motywujących do poszukiwania innowacji.

Przyspieszenie cyfryzacji oraz wykorzystania zaawansowanej analityki, niezbędne do efektywnego funkcjonowania w pracy zdalnej (gdzie pierwszym krokiem może być zastosowanie eRfQ). 

Dostosowanie modelu operacyjnego, w tym konieczność zwiększenia zwinności organizacji i szybszego podejmowania decyzji oraz rozwijania nowych umiejętności w zespole zakupowym.

Obecny okres jest trudny dla wielu firm, które koncentrują się na podtrzymaniu operacji w krótkiej perspektywie. Jednak liderzy potrafiący spojrzeć szerzej dostrzegą, że jest to też odpowiedni moment na wzmocnienie funkcji zakupowej, które to może pozwolić wyjść z kryzysu nie tylko w krótszym czasie, ale także silniejszym.

O autorach: Guido Baier, jest partnerem w biurze McKinsey w Kopenhadze Maciej Nowakowski, jest partnerem lokalnym w biurze McKinsey w Warszawie Paulina Kawecka, jest starsza konsultantką w biurze McKinsey w Warszawie.