W tej sytuacji gastronomia musiała się zmierzyć z koniecznością pilnowania foodcostu, bo rosły ceny produktów spożywczych, z których komponowane są dania w lokalach, serwowane gościom. 

To spowodowało, że właściciele lokali gastronomicznych musieli stać się jeszcze bardziej kreatywni w swoim biznesie. Dla nas zaś oznaczało, że musimy ich wspierać jeszcze mocniej niż na co dzień. 

Ma to swoje przełożenie na trzy obszary. Asortyment musi być dostępny. To dotyczy oczywiście także handlu detalicznego. Gdy zakłócone były łańcuchy dostaw i gdy wybuchła wojna w Ukrainie, jako Makro skupialiśmy się na tym, żeby jak najszybciej reagować na zmianę i odpowiadać na potrzebę dostępności produktów na półkach.

Drugi aspekt dotyczy środowiska inflacyjnego i utrzymywania konkurencyjności cenowej naszych partnerów w handlu detalicznych i gastronomii. Musimy myśleć, w jaki sposób nasi parterzy, którzy mierzą się z nawałem inflacyjny w postaci rosnących cen energii, czy płac, mogą dzięki konkurencyjnej cenowo ofercie Makro, przetrwać rynkowe zawirowania. Dla Makro być lub nie być, to być lub nie być naszych klientów. Z tego powodu ważne jest, by w tej symbiozie szukać punku równowagi dodtępności i konkurencyjnści cenowej.

Trzeci aspekt związany jest z tym jaki sposób nasi klienci muszą troszczyć się o swoją płynność finansową.