Reklama
Partner serwisu

DlaHandlu.pl – wiadomości handlowe, FMCG, ecommerce, franczyza, sieci handlowe

Strategy&: Szansą dla handlu jest odejście od myślenia transakcjami na rzecz filozofii subskrypcyjnej

Na czym powinny skupić się przedsiębiorstwa, jeśli chcą pozyskać i utrzymać klientów? Jakie słabości w strategiach firm obnażyła pandemia i wojna oraz jak dziś wykorzystywać dane, by być o krok przed konkurencją - rozmawiamy z Krzysztofem Badowskim,  partnerem zarządzającym polskiego oddziału Strategy&.
Reklama

PwC rozszerza działalność doradczą w Polsce i uruchamia Strategy&, czyli działalność konsultingową w zakresie biznesowego doradztwa strategicznego. Co ta zmiana oznacza dla PwC i Państwa klientów?

Krzysztof Badowski, partner zarządzający polskiego oddziału Strategy&: Wejście zespołu Strategy & Operations do sieci Strategy& to element globalnej strategii. Dzięki temu chcemy zapewnić naszym klientom pełen pakiet usług od strategii aż po najdrobniejsze operacyjne elementy jej wdrożenia. Ponadto naszym motywatorem do wprowadzenia zmiany był fakt, że nasi klienci de facto działają na zglobalizowanych rynkach i powinni mieć nieograniczony dostęp do światowej wiedzy, doświadczeń, inspiracji i najlepszych praktyk. Włączenie mojego zespołu do sieci Strategy& umożliwia nam korzystanie z doświadczeń naszych kolegów z każdej części świata. I my, i nasi klienci mamy w tej chwili bezpośredni dostęp do osób, które pracują na co dzień z liderami swoich branż w USA, Azji czy Europie Zachodniej. I możemy z tego czerpać. Wiele modeli biznesowych, które funkcjonują już od jakiegoś czasu w innych częściach świata zaczynają się pojawiać w Polsce. Na przykład Q-commerce czy SuperApps. Nie warto wyważać otwartych drzwi, gdy można uczyć się doświadczeniach i błędach innych firm. I właśnie nasza obecność w Strategy& daje taką możliwość naszym klientom. Z drugiej strony „trawa nie zawsze jest bardziej zielona” w USA czy Europie Zachodniej, gdyż wśród naszych lokalnych klientów też jest wielu pionierów i innowatorów. Więc rozwiązania, które wspólnie z nimi wypracowaliśmy mogą być też inspirujące dla wielu firm w innych częściach świata.

Firmy z jakich branż będą mogły skorzystać z Państwa usług?

Niezmiennie, zamierzamy się w pierwszej kolejności koncentrować na tych branżach, w których nasza obecność i ekspertyza są najsilniejsze, a więc w dobrach konsumenckich, handlu detalicznym, transporcie i logistyce, produkcji przemysłowej. Natomiast wraz z wejściem do sieci Strategy& uzyskaliśmy dostęp do globalnych centrów kompetencyjnych również w innych branżach, na przykład Life Sciences, czyli farmacja i opieka zdrowia, branża motoryzacyjna czy media i telekomunikacja. Tak więc bez problemu jesteśmy w stanie wspierać teraz klientów w bardzo szerokim przekroju branż i zakresów tematycznych.

Z czym, w Pana ocenie, firmy mają dziś największy problem, jakie są słabości w ich strategiach?

Widzę kilka obszarów, które stanowią poważne wyzwania strategiczne dla naszych klientów. Ostatnie 24 miesiące mocno uwypukliły wiele z nich.

W pierwszej kolejności wspomniałbym o braku elastyczności łańcuchów dostaw. Przez wiele lat firmy poszukiwały oszczędności kosztowych w offshoringu. I rzeczywiście ulokowane na Dalekim Wschodzie fabryki przy odpowiednim procesie planistycznym były w stanie produkować i dostarczać towary w sposób bardziej efektywny kosztowo. COVID bardzo boleśnie uderzył w tych, których ekspozycja na kierunki dalekowschodnie i uzależnienie od produkcji w tamtej części świata były zbyt duże. Wielu naszych klientów poszukuje teraz „planu B” i opcji nearshoringowych, zwłaszcza że koszty produkcji w wielu lokalizacjach dalekowschodnich istotnie poszły w górę a sama logistyka podrożała trzykrotnie.

Drugim wyzwaniem, z którym bardzo uniwersalnie zderzają się nasi klienci to ich obecna pozycja kosztowa. Przez ostatnie lata wiele firm znajdowało się na stałej, dynamicznej trajektorii wzrostowej. W takiej sytuacji poziom atencji przykładanej do strony kosztowej był dużo niższy. Bo wszystkie siły skierowane były na rozwój i wzrost. I nagle firmy znalazły się w sytuacji, gdzie praktycznie wszystkie pozycje kosztowe zaczęły drastycznie rosnąć. Koszty pracy, energia, paliwa, surowce. COVID i wojna w Ukrainie miały do tego potężną kontrybucję, choć nie są jedynymi czynnikami, które przyczyniają się do silnych presji inflacyjnych. Patrząc na profil wsparcia, którego udzielamy klientom na przestrzeni ostatnich 36 miesięcy widać wyraźną zmianę priorytetów w kierunku doskonałości operacyjnej. I widać, że „tłuszczu” się trochę nagromadziło a wiele procesów wewnętrznych jest dalekich od doskonałości. To jasno pokazuje, że obszar ten był zaniedbywany w czasach dynamicznego wzrostu, a teraz konsekwencje są bardzo bolesne z punktu widzenia rachunku wyników.

Wspomniałbym również o danych. Większość firm, z którymi pracujemy dysponuje ogromnymi ilościami danych. Niestety bardzo często dane te są w organizacji rozproszone, mają niejednolitą formę i nadają się do wykorzystania w bardzo ograniczonym stopniu. Są też oczywiście firmy, które strategię zarządzania danymi uczyniły nieodłącznym elementem ogólnej strategii. I te firmy będą miały zdecydowaną przewagę konkurencyjną. Mówi się, że dane to nowa ropa naftowa czy też nowe złoto. I rzeczywiście w dzisiejszym świecie wygrywa ten, kto potrafi sprawnie danymi zarządzać i z nich korzystać w podejmowaniu decyzji biznesowych.

Nie można pominąć też kwestii automatyzacji procesów. Patrząc na to bardzo holistycznie, a więc zarówno w zakresie podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa, jak i w zakresie funkcji wsparcia. Poza rzadkimi wyjątkami, wiele firm obszar ten spychało na drugi plan. Ewentualnie robioni to wybiórczo, koncentrując się punktowo na wybranych obszarach, np. produkcji. Obecne niedobory zasobów na rynku pracy oraz potężne presje wynagrodzeniowe jasno pokazują, jak istotna jest automatyzacja procesów. Pandemia COVID-19 wymusiła na firmach pierwsze działania w tym zakresie udowadniając, że nie taki diabeł straszny i nie taki drogi. Wiele firm w miesiąc czy dwa zrobiło to, o czym wcześniej dyskutowały latami odsuwając wiele decyzji. Ale to jest dopiero początek drogi i nie mam wątpliwości, że automatyzacja procesów powinna na poważnie wejść na agendę strategiczną zarządów.

Wreszcie nie sposób nie wspomnieć o ESG (Environmental, Social, Governance). O ile duże koncerny międzynarodowe bardzo poważnie traktują kwestię strategii ESG, o tyle bardzo świeże badanie przeprowadzone przez PwC wspólnie ze Strategy& “ESG w dobrach konsumenckich i handlu detalicznym: nadal deklaracje a nie rzeczywistość” jasno pokazuje, że polskie firmy mają tu jeszcze wiele do zrobienia. A konsekwencje niewłaściwego, niejasnego lub nieistniejącego profilu ESG firmy mogą być bardzo poważne. Od decyzji konsumenta przy półce, który sięgnie chętniej po produkt konkurenta, poprzez utratę klientów biznesowych, utrudniony dostęp do finansowania zewnętrznego, potencjalne konsekwencje prawne, aż po niższą wycenę firmy. Strategia ESG powinna stać się elementem na stałe wbudowanym w strategię firmy i przenikać ją w każdym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wspomniał Pan o danych jako podstawie działań biznesowych. W jaki sposób Państwa narzędzie, Retail Growth Toolkit, może pomóc firmom?

Retail Growth Toolkit to platforma wspierająca najważniejsze procesy komercyjne, która została oparta o lata doświadczeń w pracy z wiodącymi detalistami. W ramach realizowanych projektów zaobserwowaliśmy, że ogromna liczba firm, pomimo dużych ilości gromadzonych danych, podejmuje kluczowe decyzje w oparciu o ręcznie prowadzone, punktowe analizy. Tak prowadzone procesy są długie, przez co kosztowne, oraz w znacznej mierze nieefektywne - szczególnie w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.

Przykładowo, sieci handlowe blisko 30% swojego obrotu opierają o działania promocyjne. Praktyka pokazuje, że około 60% z prowadzonych promocji nie przynosi zadowalającego zwrotu z inwestycję w obniżkę ceny. Poprawa działań w tym obszarze zwykle przekłada się na 1-1,5 punktu procentowego generowanej marży, czyli ogromne pieniądze.

Platforma Retail Growth toolkit automatyzuje pracę i pozwala na trafne podejmowanie decyzji w oparciu o dane. Jest to możliwe dzięki budowanym przez lata modelom analitycznym pozwalającym symulować efekty działań promocyjnych oraz dopracowanym procesom decyzyjnym. W efekcie pomaga skrócić czas procesów promocyjnych o blisko 60%, co z kolei pozwala na skuteczniejsze działania strategiczne i taktyczne. Dopracowane modele i automatyczne rekomendacje pozwalają na skuteczną budowę sprzedaży w kategorii - czyli dokładnie to, czego potrzebują liderzy rynkowi.

Narzędzie aktualnie koncentruje się na wsparciu pełnego procesu zarządzania promocjami, aczkolwiek w najbliższym czasie planujemy poszerzenie funkcjonalności o moduły związane z zarządzaniem asortymentem, efektywnością operacyjną sklepów czy też zarządzaniem stratami.

Świat wokół nas coraz szybciej się zmienia. Jakie są dziś najważniejsze trendy w handlu?

Przede wszystkim spójrzmy na konsumentów - ostatnie kilka lat zmieniło mocno ich postawy i zachowania.

Czas pandemii ugruntował nawyki załatwiania spraw i kupowania rzeczy bez wychodzenia z domu. W dążeniu do maksymalnej wygodny, konsumenci chętnie korzystają z nowych modeli wykraczających poza tradycyjne rozumienie kanału online. Azjatyckie SuperApps rozwiązujące wszystkie codzienne problemy, startupy q-commerce z wielomiliardowymi wycenami, a w Polsce eksplodujący rynek diet pudełkowych to przykłady modeli biznesowych, do których będzie należała przyszłość handlu.

Na rynku pojawiają się nowe grupy konsumentów, takie jak nomadzi, digital natives ale też digital seniors - oni mają kontakt ze światem głównie przez media społecznościowe, taka też musi być z nimi komunikacja prowadzona przez marki. Nie tylko sprzedawanie, ale również budowanie wartości marek coraz mocniej realizuje się poprzez angażowanie konsumenta w świecie cyfrowym.

Szansą dla firm w tym kontekście jest odejście od myślenia transakcjami na rzecz filozofii subskrypcyjnej. Analizowanie pojedynczych, anonimowych transakcji coraz bardziej będzie zmieniało się w myślenie miarami, takimi jak Customer Acquisition Cost, Lifetime Value czy Churn - znanymi do tej pory w biznesach usługowych. Jest to wspierane coraz lepszymi mechanizmami lojalizującymi, wykorzystującymi ogromne ilości danych i zaawansowane metody segmentacji, profilowania i personalizacji.

Wreszcie, zdarzenia o fundamentalnym znaczeniu, zmieniające bieg historii, powodują zmiany w systemach wartości ludzi. Pandemia i wojna w Ukrainie zmienia nas jako osoby, ale również jako konsumentów, zmuszając do myślenia na temat wartości najważniejszych w naszym życiu. Coraz większego znaczenia nabierają kwestie odpowiedzialności produktów, marek i firm oraz wpływu, jaki mają one na świat dookoła nas. W połączeniu z przemianą pokoleniową i coraz silniejszym głosem młodych, zaangażowanych konsumentów, sprawia to, że wspomniane wcześniej kwestie ESG wysuwają się na pierwszy plan we wszystkich rozważaniach na temat strategii w biznesie.

Na czym powinny się skupić przedsiębiorstwa, jeśli chcą pozyskać i utrzymać klientów?

W dzisiejszych czasach kluczową rolę ma zrozumienie klienta i dopasowanie się do jego indywidualnych potrzeb i oczekiwań. To zadanie jest jednak coraz trudniejsze na hiper konkurencyjnych rynkach w środowisku, w którym konsumenci coraz bardziej się od siebie różnią, indywidualizują. W praktyce oznacza przede wszystkim konieczność budowy kompetencji analitycznych i wyciągania z danych wniosków i rekomendacji, które są błyskawicznie wdrażane w rynek.

Główne obszary uwagi to niewątpliwie stała praca nad doskonałym i spójnym doświadczeniem klientów we wszystkich kanałach sprzedaży, umiejętność skutecznej personalizacji zarówno ofert, jak i komunikacji. Każdy z tych elementów powinien być jednocześnie oparty o zautomatyzowaną analitykę, żeby zadbać o zawsze kluczową efektywność kosztową i szybkość reagowania.

Dodatkowo to, co wyróżnia wygrywające firmy, to element który określamy “kulturą testu”. Kultura testu opiera się na zaufaniu, skróconych ścieżkach decyzyjnych, współpracy ponad silosami organizacyjnymi oraz umiejętności szybkiego wyciągania wniosków. Firmy, które zdołałby wykształcić taką kulturę już wygrywają i będą wygrywać w najbliższych latach.

 

Krzysztof Badowski to jeden z czołowych konsultantów strategicznych w Polsce z przeszło 20-letnim doświadczeniem. Przez ostatnie osiem lat budował zespół doradztwa strategicznego w PwC Polska, a wcześniej zarządzał oddziałami międzynarodowych firm doradztwa strategicznego w Polsce. Od czerwca jest partnerem zarządzającym polskiego oddziału Strategy&.

 

Reklama

Lista tagów

Zobacz komentarze (1)

Proszę podać imię
Proszę wpisać treść komentarza
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum