Na początku stycznia tego roku związki zawodowe w hipermarketach Tesco domagały się podwyżek dla pracowników i wycofania się władz firmy z korzystania ze wskaźnika tempa skanowania (chodzi o skasowanie co najmniej 1500 produktów w ciągu godziny). Wskaźniki, o których zniesienie walczyli związkowcy spotkały się z negatywnym odbiorem, także wśród klientów Tesco. Jak dział HR radzi sobie w takich sytuacjach z budowaniem pozytywnego wizerunku firmy w oczach pracowników?
Elżbieta Gołąb, dyrektor personalny Tesco: - Dział HR nie ma w swoich celach budowania pozytywnego wizerunku firmy. Chcemy razem z pracownikami tworzyć dobre miejsce pracy. To nasz główny cel, a pozytywny wizerunek firmy zaliczyłabym do efektów ubocznych.

Jak wygląda współpraca działu HR ze związkami zawodowymi?
- Związki zawodowe działają w Tesco bardzo prężnie od 2002 r., wiele tematów z nimi konsultujemy. Staramy się rozwiązywać wszystkie zgłoszenia o nieprawidłowościach, także zgłoszenia indywidualne. Dział HR ma ze związkowcami stały kontakt. Co dwa tygodnie odbywamy regularne spotkania.

Jednak główne decyzje, np. te dotyczące norm wydajność dla kasjerów, podejmują władze firmy. Jakimi narzędziami dysponuje dział HR przy tworzeniu dobrego miejsca pracy?
- Od trzynastu lat przeprowadzamy badanie wśród naszych pracowników. Posiadamy kanał bezpośredniej komunikacji, organizujemy regularne spotkania z pracownikami w sklepach i na poziomie regionów. Na bieżąco zbieramy od nich informacje. Podczas badania przeprowadzamy wywiady pogłębione z pracownikami i zwołujemy grupy dyskusyjne po to, żeby zdobyć jak najwięcej informacji o tym, co jest ważne dla naszych pracowników.
Dzięki tym narzędziom dowiadujemy się, które problemy zdaniem naszych pracowników wzmagają pilnego rozpatrzenia i rozwiązania. Zdefiniowany problem przekazujemy osobom, które są kompetentne, by go rozwiązać - kierownikowi sklepu czy menedżerowi. Rozmowy z pracownikami umożliwiają także dotarcie do tych wyzwań, które możemy rozwiązać w skali ogólnopolskiej. Na podstawie zebranych danych i informacji opracowujemy plan pracowniczy.

Co składa się na plan pracowniczy?
- W planie pracowniczym staramy się zaadresować trzy główne obszary. Pierwszym z nich jest odpowiedź na pytanie, w jaki sposób możemy dla naszych pracowników tworzyć dobre miejsca pracy. Drugi obszar planu dotyczy rozwoju umiejętności pracowników, zdobywania nowych kompetencji podczas szkoleń, programów rozwojowych, w tym planów rozwoju kariery. Trzeci obszar dotyczy naszej organizacji.
W jego obrębie zastanawiamy się jakie podjąć działania, by umożliwić rozwój firmy. Mamy nie tylko sklepy, ale zarządzamy też naszym majątkiem. Podsiadamy duży dział związany z nieruchomościami, mamy sieć samoobsługowych restauracji, czy sprzedaż za pośrednictwem Internetu. To także obszary firmy, które dział HR wspiera w rozwoju.

Rozmawiacie z wszystkimi pracownikami?
- Tak. Pytamy o to, co dla naszych pracowników jest ważne w pracy, co chcieliby, żeby się zmieniło. Pytamy m.in. o to, jak wyglądają relacje pracowników z ich bezpośrednimi przełożonymi. Sprawdzamy, czy wszyscy pracownicy odbyli rozmowy o ich karierze i rozwoju. Ważne dla nas jest także to, czy pracownicy są zadowoleni z otrzymywanych informacji. Chcemy mieć pewność, że osoby zatrudnione w Tesco kierują się w codziennej pracy wartościami ważnymi dla firmy. Wachlarz pytań jest zatem bardzo szeroki.

Z którymi pracownikami firma przeprowadza wywiad pogłębiony?
- Staramy się robić te badania przekrojowo. Z każdej grupy pracowników wybieramy mniejszą grupę, którą zapraszamy na wywiad pogłębiony. Jeśli chcemy znać opinię kierowników, rozmawiamy z kierownikami. Jeśli zależy nam na opinii kasjerów, rozmawiamy z kasjerami. Jeśli pytamy o przepływ informacji głosy są zwykle zbieżne, ale zdarza się, że niektóre grupy domagają się więcej informacji. Oczekiwania zmierzają zwykle do tego, żeby przełożony więcej rozmawiał z podwładnymi.

Poza ankietami, rozmowami i wywiadami pogłębionymi, gdzie jeszcze szukacie informacji o tym, jak pracuje się w firmie?
- Informacje zbieramy przez cały rok. Jesienią robimy tzw. people review - przegląd spraw pracowniczych. W jego ramach zbieramy informacje od naszych pracowników z bardzo wielu źródeł. Są to m.in. badania pracownicze, wywiady pogłębione czy fokusy. Dzięki temu otrzymujemy dane ilościowe i jakościowe, które podczas przeglądu analizujemy. Na ich podstawie układamy plan na następny rok.
Następnie zbieramy informacje zwrotne od pracowników, czy są zadowoleni z rozwiązań rocznego planu. Wdrożyliśmy np. nowy sposób oceny rocznej, gdzie zmieniony został formularz, aby był bardziej przyjazny dla pracowników i umożliwiał ocenę pracy z więcej niż jednej perspektywy. Po wdrożeniu rozwiązania zebraliśmy informację zwrotną, czy zdaniem pracowników nowe rozwiązania poprawiły jakość oceny rocznej. 

Co było największym wyzwaniem dla działu HR, jeśli chodzi o tworzenie dobrego miejsca pracy?
- Wyzwania mamy codziennie. Jednym z większych jest dbałość o rozwój kompetencji pracowników, ich umiejętności i talentów. Drugi obszar to kształtowanie dobrej kultury organizacyjnej Tesco, w każdym miejscu w firmie. Zależy nam na tym, by wszyscy pracownicy w Tesco podzielali te same wartości: traktujemy innych, tak jak sami chcemy być traktowani, dla dobra klientów staramy się bardziej niż ktokolwiek inny oraz wykorzystujemy nasze możliwości dla dobrych celów. Stąd też wynika nasze trzecie wyzwanie, aby elastycznie reagować na sygnały od klientów.